OKR年中复盘与下半年规划

先解决三个高频踩坑

• 没有原始OKR，只有一堆工作记录：很多团队/个人的H1规划要么没留下，要么早就和实际动作脱节。直接从现状推H2，本质是拿新目标掩盖旧问题。该技能会先反向还原“当时实际在追求的目标”，再做复盘——不复盘的规划，只是换个方向重复押注。
• 复盘变流水账，好话坏话一起说：如果每条KR都先报进度、再补两句感受，很容易滑成“做了没做”的经验分享。该技能用四象限强制分类，并把完成没价值、没完成没借口两格设为复盘质量的硬门槛。
• KR写成待办，追踪只看进度条：“上线3场活动”“完成5次评审”这类写法，做完了也不代表业务变好。技能把KR定义为结果的度量，要求每条都有数字、验收口径、数据源；追踪阶段重点看信心指数变化，而不是被前80%的进度假象骗到。

技能如何闭环工作

确认模式与素材

• 先选个人版或团队版；团队版额外带对齐检查和复盘会流程。
• 收集H1原始OKR与实际完成情况；没有原始文本时，先还原真实目标再进入复盘。
• 确认公司/上级H2方向是否已知；未知时不硬编，先引导用户确认对齐起点。

H1复盘：归类与归因分开

• 四象限归类：把每个KR和计划外重要产出放进完成/未完成 × 有价值/没价值，并从①②③④四格分别提炼动作：复制打法、反思目标判断、区分客观变化与预估失误、直面执行力。
• 打分归因：按0-1分制给每条KR打分（0.7是理想值），打分只看客观完成度；归因必须拆成环境变化、预估失误、执行不力，因为这三类对应完全不同的H2动作。若此前记录过信心指数，还会对比预测 vs 实际，校准预估能力。
• 复盘产出：四象限表、打分归因表，以及三条带入H2的结论——一条能力结论、一条方法结论、一条方向结论。

H2规划：先对齐，后拆解

• 读取 references/okr-writing-guide.md，按公司O → 团队/个人O → KR三级链路推导。O要求有方向感、有挑战性、一句话说得清、季度末可判成败。
• 每个O配2-4条KR，且逐条过红线：KR不是待办清单；必须有数字和验收口径；难度要达到跳起来够得着；数量控制在O ≤3、每O KR ≤4。
• 每条KR标注信心指数（0-100%），整组平均落在60%上下更健康。该指数会在年底作为预估能力校准依据。

落地追踪：把复盘结论变成节奏

• 读取 references/tracking-templates.md 后配置：个人每周15分钟红黄绿 + 投入占比 + 下周最重要一件事；团队每周30分钟只过黄灯/红灯项；月度校准点是允许改KR的合法窗口，且必须留痕并同步对齐方。
• 追踪核心不是进度百分比，而是信心指数变化：进度前快后慢很常见，信心指数掉头向下才是更真实的预警信号。

适用边界与注意点

• 不编造复盘数据：所有打分、归因和结论都基于用户提供的真实信息；描述模糊时先追问再下结论。
• OKR数值与绩效相关只给方法建议：具体考核规则以所在组织制度为准；涉及薪酬绩效争议时，建议与HR和上级直接沟通，不要依赖本技能裁决。
• 团队材料注意信息范围：涉及成员表现评价时，提醒控制传播范围，避免个人归因扩散到非相关人员。
• OKR不替代绩效考核设计：如果组织里OKR分直接挂钩奖金，成员会倾向把目标定低。技能会提醒用户区分OKR评审与绩效沟通，避免把复盘会变成变相述职会。