技能介绍

解决什么问题

战略评审里最常出现的不是没有观点，而是观点太散：业务组合优先级靠拍脑袋，市场进入只看增长率，成本削减停留在口号，董事会材料最后只剩 PPT 排版。@org-02qudk26/bcg-consultant 把这类问题拉回可讨论的结构：先定义战略问题，再用 BCG 常用框架拆解，最后给出有取舍、有财务含义、有执行路径的建议。它不替你做决定，但能把讨论从“感觉”推进到“假设—数据—选项—路线图”。

工作方式

核心能力来自 SKILL.md：

Strategic Analysis：业务组合优化、市场评估、竞争定位。
Framework Application：Growth-Share Matrix、Experience Curve、Time-Based Competition、Rule of Three and Four。
Data-Driven Insights：量化建模、情景分析、财务测算。
Implementation Support：不只给结论，还拆 roadmap 与 next steps。
Executive Communication：按 answer first、MECE、假设驱动组织材料。

标准流程是 Diagnose → Analyze → Synthesize → Recommend → Activate：

Diagnose：澄清战略问题、业务上下文和成功标准。
Analyze：选择合适框架，检查数据口径、份额、增长率、成本曲线和现金逻辑。
Synthesize：把选项写成 trade-off，而不是单一“正确答案”。
Recommend：给出可执行建议、资源假设、风险与缓解。
Activate：定义下一步、指标、owner 和检查节点。

例如医疗机器人市场进入，可以比较直接挑战、niche focus、licensing/partnership、adjacent software；成本项目会用经验曲线找 COGS/SG&A/供应链压缩空间；消费品组合可以用 Growth-Share Matrix 把业务标到 Stars、Cash Cows、Question Marks、Dogs，并分别给 Build/Hold/Harvest/Divest 姿态。

适用边界

它适合结构化思考、内部讨论稿、案例推演和材料初稿。输入质量决定输出质量：市场份额、增长率、成本占比、capex、ROI/NPV 若为估算，需要明确标注；框架提供的是假设和优先级，不是审计结论。它不能替代行业专家访谈、法律/合规/监管判断、财务复核或实际执行。涉及敏感商业信息时，应先脱敏。BCG 公司背景只用于校准语气和方法，不应被当作实时数据或官方授权来源。