OGSM 战略拆解

问题在哪

很多团队的战略停在愿景口号或 KPI 数字上：老板知道方向，执行层却不知道「这周该动哪几件事」。OGSM（Objective / Goal / Strategy / Measure）能把定性目的和定量目标串起来，但若层级比例随意、策略写成待办清单、衡量指标证明不了策略成败，表格很快变成摆设。

本技能面向公司 / 部门 / 个人任一层级，在年度、季度等周期内，把「战略输入」收成一张可核对、可下钻的 OGSM，并延伸到带负责人与截止日的落地袁环（动、人、天、成），把闭环从「脑子里」拉到「每个人手上的动作」。

技能如何工作

工作流是固定的六步法：

1. 战略输入收集 — 愿景/方向、层级、时间周期（及可选模块）；缺方向时用引导问题补齐。
2. 定义 O — 一句定性目的（约 20 字内），带成功画像与关键词。
3. 定义 G — 强制 1 O → 2～3 G，每个 G 为带数字的定量指标，MECE、顺承 O。
4. 定义 S — 1 G → 2～3 S，写路径取舍，不写具体行动；公司级策略建议 ≤5 条。
5. 定义 M — 1 S → 1～2 M，定量结果指标，能回答「策略是否成功」。
6. 延伸至 A — 1 M → 3～5 个 SMART 行动，并标注负责人、截止日期与红黄绿进度。

编号遵循 O→G→S→M 级联从属（禁止扁平混排）。整体行动量参考 18～36 条为易落地区间，极端上界约 90 条；需要可编辑表格时，可按模板导出 Excel（含公司级与部门 cascade：公司 S→部门 O、公司 M→部门 G）。

边界与注意点

• 数量规则是硬约束，不是建议：跳过 O 直接定目标、策略堆到十条以上，技能会按规则做减法或回退校验。
• G 与 S 要能对上因果：G 达成应逼近 O；M 达成应能证明对应 S。
• 部门拆解应先有公司级 OGSM，再让相关部门「承接」公司 S/M 作为本部门 O/G。
• 技能内附 references/ 下的指南、模板、案例与会议串联说明，适合对照填写与评审，而非替代你们内部的资源与权限决策。